„Sind wir randstad?“ – Agieren statt reagieren.

„Sind wir randstad?“ – Agieren statt reagieren.

So stand es als Reaktion auf einen Facebook-Beitrag letztlich zu lesen, der sich mit den massiven Umsatzrückgängen der großen Zeitarbeitsunternehmen in Deutschland befasste. Die Gründe hat die Lünedonk-Studie ausgemacht: in der AÜG Novelle und in der schwächelnden Wirtschaft. „Sind wir randstad?“ sollte wohl deutlich machen, dass man diese Effekte nicht für sich erwarte, weil man eben nicht der Zeitarbeitsriese sei. Man möchte diese rhetorische Frage dennoch fast beantworten mit: „Nein, leider“. Als ob es von der Größe des Unternehmens abhinge, wie die Rahmendaten aussehen. Ein schönes Beispiel für das Pfeifen im Walde, was wir im ersten Teil beschrieben haben.

Ein gewichtiger Unterschied. Das Agieren wird wichtiger.

Eine Reaktion setzt, wie der Name schon sagt, eine Aktion von jemand oder etwas anderem Voraus. Sie ist also spezifisch limitiert, auf den auslösenden Reiz. Folglich werden ihre Auswirkungen sich in der Regel auf den Reiz reduzieren und nicht dazu führen, dass sich ein Unternehmen weiterentwickelt. Ein Beispiel: Springt ein wichtiger Kunde ab, ist die Reaktion darauf klar: man versucht, neue Kunden zu finden, oder, wenn das nicht geht, entlässt man die Kollegen. Wenn es ganz hart kommt, entlässt man auch noch internes Personal und sägt so den Ast ab, auf dem man sitzt. Als Reaktion vielleicht kurzfristig angemessen, ist das jedoch das Gegenteil von Unternehmensentwicklung.

Agieren hingegen hat nicht umsonst das Synonym „vorgehen“ und kommt vom lateinischen „treiben“. Agieren setzt keinen Reiz, sondern ein Ziel voraus. Es ist per se eine Weiterentwicklung. Eine Verlagerung eines Geschäftsfeldes, um seinen Betrieb zu erweitern (nicht um einem Markt auszuweichen!) wäre ein Beispiel. Employer branding ebenfalls. Agieren benötigt einen Plan, bestenfalls eine Strategie. Eine Reaktion ist immer frei von Plänen und kann Strategien sogar entgegenlaufen. Je mehr Geschäftsbereiche man hat (Überlassung, Vermittlung, Headhunting, Weiterbildung, um nur einige zu nennen), um so flexibler kann man strategisch agieren und Gewichtungen verschieben, wenn der Markt das verlangt. Je weniger man hat, umso weniger kann man agieren und ist zur Reaktion gezwungen. Für viele Unternehmen in der Branche wird es also wieder heißen müssen: „Sind wir randstad?“ - „Nein, leider“.

Aktion wird immer entscheidender werden in unserer Umwelt. Weiterentwicklung tut not - in der Führung, beim Geschäftsmodell und in der Organisation, haben wir im ersten Teil geschrieben. Nur – wo fängt man denn nun am besten an?

Veränderung entsteht im Kopf

Diese Binsenweisheit ist bekannt. Es fragt sich nur: in welchem Kopf muss sie beginnen. Nun, die Antwort: In den Köpfen, die Verantwortung tragen, den Entscheidern.

Führung wird das zentrale Thema der Zukunft sein – und es ist der Motor für Veränderung. Früher verhielt es sich mit Führung einfach. Wenige Entscheider geben die Richtung vor und viele folgten diesen Vorgaben. Das ist leider noch häufig so, wobei es nicht nur den wichtigen Megatrends der Gesellschaft wie Individualisierung und dem Suchen nach einer sinnvollen Beschäftigung widerspricht, sondern noch einen anderen, gravierenden Nachteil hat. In einer einfachen, sich wenig wandelnden Gesellschaft hatte dieser Führungsstil Geschwindigkeitsvorteile. In unserer heutigen, sich wandelnden und häufig disruptiven Welt, überwiegt der Nachteil, dass eine einzelne Person (oder ein kleines Gremium) schneller Gefahr läuft, gewaltige Fehlentscheidungen zu treffen, weil es elementare Entwicklungen unterschätzt oder gar nicht auf dem Schirm hat. Es liegt also in der Verantwortung der Unternehmenslenker, sich Hilfe zu suchen, um sein Schiff nicht auf die Klippen zu steuern. Nun, wo kann man diese finden? Hier eine kleine Auswahl.

Stellen sie Fragen.

„Führung heißt, andere erfolgreich zu machen.“. Dieses Zitat von wird Sundar Pichai zugeschrieben. Er ist aktuell CEO von Google. Um das zu tun, müssen sie ihre Mitarbeiter tatsächlich auf die Sache einschwören. Das wichtigste ist daher für sie, die Kollegen so lange zu fragen, bis sie sicher sein können, dass ihre Mission, ihr Unternehmen und ihr Geschäftsmodell tatsächlich verstanden haben.

… und wenn sie sicher sind, dass sie das erreicht haben: dann fragen sie ihre Kollegen, was sie tun würden, um das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen – oder zumindest interessanter für Kunden – und damit meinen wir nicht nur die Kunden im klassischen Sinne, sondern auch und gerade die Bewerber. Denn vergessen sie nicht:

„What happens in a top-down culture when the leader is wrong? Everyone goes over the cliff. (L. David Marquet. Turn The Ship Around!).

Das wollen sie nicht alleine verantworten.

Sprechen Sie mit ihren Kunden.

Unternehmen suchen sich zu häufig den einfachen Weg für sich selbst und rechtfertigen das mit einem „effektiven“ Prozess. Diese Eitelkeit hat Folgen. Denn spricht ein anderer wirklich mit seinen Kunden und löst deren Problem, dann sind sie als „effizientes“ Unternehmen draußen. Ihr Prozess nützt nichts mehr, wenn er nicht benötigt wird. Der Punkt an dem der Kunde seinen größten Schmerz hat, betriebswirtschaftlich gesprochen, der Punkt der maximalen Ineffizienz, das ist ihre Chance, vom Risikominimierer zum wirklichen Dienstleister und Partner zu werden.

Eine rhetorische Frage: die Kunden im Bereich der Pflege stöhnen und ächzen unter den Verrechnungssätzen. Wollen sie wirklich die Preise weiter erhöhen?  Sie lösen nicht mehr deren Problem, sie werden zum Problem.

Sprechen sie mit Marktbegleitern.

Sich abschotten bringt gar nichts. Sie müssen ja nicht über Konditionen reden. Sie sollten aber über Kooperationen reden. Was können wir zusammen erreichen, was wir alleine nicht können? Wofür hat der eine bereits eine Lösung gefunden, nach der sie schon lange suchen? Es geht dabei aber niemals um das Nehmen von Informationen und das simple Kopieren derselben, es geht immer um den helfenden Ansatz. Nur dann wird der andere sich öffnen. Wenn das geschieht kann man in der Königsklasse einem Kunden zusammen sein Problem lösen, was beide Unternehmen profitieren lässt. Nicht umsonst heißt es häufig. „Sharing is caring.“.

Lassen sie Veränderungsprozesse begleiten.

Die Veränderungen, die notwendig sind, sind tiefgreifend. Sie sollten nicht unbewaffnet in den Kampf ziehen. Es wird fordernd genug. Aber gerade Veränderungen im Führungsstil eines Unternehmens kommen einem Kulturbruch gleich und sollten von Mentoren begleitet werden. Die Möglichkeiten sind vielfältig, Coaches, Kommunikationstrainer, Unternehmensberater (in homöopathischen Dosen) und Seminare und Workshops sind geeignete Mittel. Veränderung kommt selten von innen. Die Erfinder von Uber waren keine Taxifahrer, von trivago keine Hoteliers. Eine frische, naive Sicht von außen wirkt Wunder. Das einzige was die Führung dafür tun muss: Freiräume bereit stellen und vielleicht mal Effizienz der Kreativität opfern.

Und nun …?

Nun stehen sie zumindest nicht mehr alleine mit runtergelassener Hose beim Wettrennen. Sie haben ein Team und mit diesem Team unendlich viele Möglichkeiten, neue Ideen zu entwickeln, auf die man alleine vielleicht nicht gekommen wäre. Dieses Team weiß wofür es steht und hat die Unternehmensphilosophie verstanden. Zusammen kann man nun aufbrechen und sich auf die Suche machen, nach einem zukünftigen, einzigartigen Geschäftsmodell. Es wird zum Unternehmen passen, die Attraktivität für Kunden und Bewerber steigern. So gerüstet kann man sich dann an wirkliche Veränderungen wagen.